《解构》- 序言：“后数字化时代”的转型，如隔靴挠痒（转载）
许多数字化团队的负责人都能明显地感觉到，企业的数字化转型已经进入到了另一个完全不同的阶段。
几年前，五六个年轻的程序员组建 了公司的第一支数字化团队。公司购买了一些软件系统，内部也自研了平台和工具，很快就帮助公司解决了许多问题。不仅方便了工作人员的工作，业务中的错漏也明显少了许多，公司高层领导对这些革新赞不绝口。
仅仅过去几年，在业务部门的眼中，事情就变得不一样了：
数字化团队人数已经变得臃肿，一点小事却要走复杂的流程。而且，现有平台系统丑陋的界面，多如牛毛的Bug和让人抓狂的性能已经让业务部门的同事怨声载道。
数字化部门和业务部门完全没法沟通，业务部门提的需求经常几个月也看不见下文，数字化部门却在搞“创新”，结果搞出来的东西却完全用不上。
数字化团队里从领导到成员，都是高薪聘请的高材生，常常比其他部门的福利待遇都要高。可是一旦遇到重要的交付，团队连最基本的协调能力都没有，低级错误一大堆，只能靠加班、堆人。
公司领导人也意识到了这些问题，数字化团队已经变得又重又慢，花了不少钱，做出来的东西好像又没什么用，那么该怎么办呢？
听说敏捷型的组织能够更快速、更灵活，那么我们就要建立敏捷型的组织。
听说学习型的组织能够让大家快速成长，有更强的能力，那学习型的组织也是要建设的。
此外，还应该是自我改善型的组织，大家总是在一些陈芝麻烂谷子的事情上反复犯错，这样公司还怎么成长。
大型咨询公司应该有这方面的经验，公司于是请来了咨询师。数字化部门也愿意配合，找了底子还不错的团队做试点，教练老师给不同的角色做了培训，按照咨询师所建议的，公司也制定了一系列流程和实践。
然而情况并没有改观，技术团队在抱怨工作方式变得太复杂了，搞不清楚该怎么工作了。
而业务需求方说，既然公司投入了那么多资源，不是应该更快更好么？那应该产出更多的功能啊，更快交付需求啊？于是提了更多的需求，要建更多的平台，更多的系统，更多的工具……
然而，数字化团队并没有产出更多的产品，团队依然打乱仗，领导依然很焦虑，只是多了很多半成品和没有人用的产品。
许多组织深陷在“效能旋涡”中无法自拔：
我们想要度量我们的效能，更精确的指标、考核、绩效、打分制度；
我们花大力气提升效能，使用各种工具，推行各种方法框架；
我们团队的体验越来越差，一直在加班，死气沉沉，互相甩锅，响应越来越慢；
我们与业务方和用户越走越远，业务方的体验和用户的体验越来越差。
我们于是更加精细地度量团队的指标，加大力度提升效能，结果获得更差的体验，更差的体验又导致更差的效能。
为什么事情不像转型最开始的时候那样简单了？为什么投入了这么多钱，公司付出了那么多精力，情况却没有得到好转？
就好像隔着靴子挠痒，无论使出多大劲，该痒的一样痒。
我作为教练近距离或远距离接触了数百个团队，作为B站敏捷主题的up主（可能是该领域最大的个人up主）与从事IT行业的粉丝们频繁私信互动，接触过国内国外不少行业大大小小的公司，与其他来自不同国家的敏捷教练和研发管理层（法国、罗马尼亚、荷兰、美国等）保持经常交流，在社区里每天与来自不同公司不同角色的小伙伴们讨论实际问题（PMO、开发、测试、运维、团队领导、产品经理、项目经理等等）……
在建议和尝试了各种各样的改善实践之后，慢慢得出一个很荒唐的结论：
大家并不是不知道该如何做好工作，而是在【现在】这个组织里，大家似乎并不愿意把工作做好。
并且，在我与国内国外的敏捷教练同行交流的时候，发现这些问题并不是我们特有的，而是这个时代整个行业的通病。
我曾经一直以为，广泛被谈论的这个V.U.C.A.时代——易变的、不确定的、复杂的、模糊的——这些形容词指的是市场需求变化和技术的更迭。直到有一天我们猛然发现，易变的、不确定的、复杂的、模糊的其实是组织内部，与我们朝夕相处的团队。无论团队的规模大小，都不能摆脱这些魔咒。
难道我们自己的组织，才是我们面临的最大挑战？
这也就是本书期待与大家共同探讨的话题：
如何设计一个理想的组织方式？
如何落地？
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